Netgi šiandien ir iš patirties aišku, kad apskritai nedaugelis vadovų užduoda sau tokio tipo klausimus ir kad „vadovo“ ir „mokymo“ santykiai išlieka ypatingi, o ne sakant, neaiškūs ir nevienodi. Taip yra dėl įvairių priežasčių, kurios tikriausiai randa savo šaltinius:
- mokymosi stereotipai, giliai įsišakniję nuo pradinės mokyklos, kurie įtvirtina įsitikinimą, kad būti mokomam, tai būtinai apima tiesioginius mokymo veiksmus per vieną ar daugiau dienų su treneriu ir daug teorinio turinio,
- tai, kad profesinis mokymas ypač susijęs su procesais, sistemomis ir katalogizuotais metodais, dėl kurių gali susidaryti įspūdis, kad pakanka leisti save „nešti sistemai“ ir „įsigilinti į sprendimus, paruoštus mokytis lentynose“,
- tuo, kad vadovai dažnai galvoja tik iškelti „mokymosi įgūdžių klausimą“, nes metinėje pokalbio formoje tam yra langeliai ir pan.
Įgūdžiai, kuriuos mes kuriame
Ir iš tiesų, tiesa, kad absoliučia prasme atrodo taip lengva samdyti žmones, galvojančius, kad „rytoj bus kaip šiandien“, todėl kodėl nerimauti laikui bėgant palaikyti savo įgūdžius ir atkreipti dėmesį į jų mokymą?
Bet kokiu atveju, jei kada nors iškiltų sunkumų ar prireiktų įgūdžių lavinti kritiniu atveju, tai neturėtų būti ypač problematiška, ir iš tikrųjų turėtų būti rengiami „katalogo“ mokymo kursai, kai ateis laikas …
Taigi, kiek mokymo vadovų dar nebuvo susidūrę su tokiomis užklausomis kaip:
- „Mano darbuotojas nerašo ataskaitų pagal mano lūkesčius … Ar galime nusiųsti jį į mokymus: mokate rašyti ataskaitą? "
- „Mano bendradarbis labai gerai išmano tokio pobūdžio nuodugnią veiklą ir apmąstymus, kita vertus, dėl organizacinių priežasčių aš taip pat kelis mėnesius tikėjausi, kad jis atliks pagrindines užduotis, o šiame registre jis neatsako pakankamai greitai į jo kasdienius el. laiškus ir telefono užklausas … Ar galime nusiųsti jį į mokymus „Laiko valdymas?
- „Turiu bendradarbį, kuris sukūrė puikų„ Excel “failą, kad galėtų sekti mūsų veiklą, noriu, kad visi kiti komandos nariai juo naudotųsi, tačiau šiuo metu jie to nedaro reguliariai, ir ji turi daryti įrašus kiekvieną kartą savaitė jiems. Jie man pasakė, kad nenaudoja failo, nes jiems reikia „Excel“ mokymo, ar galime tai suorganizuoti per 2 savaites? "
Arba atvirkščiai - rengiant mokymo kursus, kiek mokymo vadovų dar nėra susidūrę su vadovais, manančiais, kad negali „išlaisvinti“ savo darbuotojų mokymams?
Kaip vadybininkaskad ir kokie būtų jūsų požiūriai ar įsitikinimai, susiję su mokymu, faktas išlieka teigiamas ar neigiamas, mūsų vaidmuo remiant ir ugdant darbuotojų įgūdžius yra labai svarbus.
Padarykite mokymą geriausiu savo sąjungininku, kai esate vadybininkas
Kaip pardavimų komandos vadovas, kuris tik sutinka „išsiųsti“ savo pardavėjus į mokymus, jei žino, kaip apskaičiuoti, kad šie mokymai turės tiesioginį teigiamą poveikį jų gebėjimams. tikslas yra iš anksto ir aiškiai su įvairiomis suinteresuotosiomis šalimis nustatyti laukiamus mokymo rezultatus, laukiamą teigiamą poveikį ir tai, kas turėtų būti įgyvendinta.
Taigi šis metodas leidžia:
- pragmatiškai kvalifikuoti bet kokį darbuotojų mokymo prašymą ir nustatyti jo konkrečius tikslus. Todėl nebėra „derybų“ klausimas, ar prašomas mokymas yra naudingas, ar ne, o jo svarbos nustatymas, atsižvelgiant į galų gale numatomų veiksmų, kurie prisidės prie vystymosi, įforminimą. spektaklis,
- mokymo metu konkrečiai padėkite savo darbuotojo paramos ir tolesnių veiksmų pagrindą, remiantis bendrais matavimo kriterijais, kad būtų lengviau įvertinti realią vykdomo mokymo investicijų grąžą, ypač atsižvelgiant į jo kainą ir laiką nuo darbuotojo.
Tai, kad keičiantis ir apibrėžiant „kas turės pasikeisti“, „kas turės būti įgyvendinta veiksmų požiūriu ir kokiu tempu“, prieš pradedant bet kokius patvirtinimo ir mokymo veiksmus, taip pat galima suabejoti tai, ar „nustatytas mokymas“ tikrai yra „teisingas sprendimas“.
Bet kokiu atveju, kai „mes klausiame savęs“ ir skiriame kelias minutes pagalvoti apie tai, mes, žmonės, nuolat mokomės konkrečiai:
- patys susidurdami su naujomis veiklos sritimis ir sritimis, eksperimentuodami, perdarydami ir pan.
- stebint ir bendraujant su kitais žmonėmis,
daug daugiau nei vien tik mokymo dienų pagrindu, kurių tikslas paprastai yra didžiuotis teorija. Todėl, kaip vadovas, priklausomai nuo situacijos, o ne tik priimdamas ir susitvarkęs su neatvykimu į mokymus, kurių investicijų grąža neaiški, ar tai nėra puiki proga apsvarstyti:
- priimti „trenerio“, „pagalbininko“, „vadovo trenerio“ laikyseną pavyzdžiui, žaisti delegavimo kortelę, kad padėtų įgyti ir tobulinti savo darbuotojų įgūdžius,
- ir (arba) sudaryti sąlygas, padedančias dalintis patirtimi ir žiniomis tarp savo komandos narių ?
Galiausiai yra galutinis požiūris į mokymą, kuris, kaip vadovas, gali būti ypač naudingas ir teigiamas ir kurį sudaro remti savo darbuotojus iš jų stiprybės, o ne siekti sistemingai nustatyti silpnąsias vietas, ir tikėtis, kad jie bus „gydomi“ per mokymo veiksmus.
Tiesa, šis polinkis pabrėžti, kas yra negerai, ir investuoti daugiau energijos į šiuos aspektus, nei sutelkti dėmesį į stipriąsias puses, Prancūzijoje yra stipriai įtvirtintas kultūriniu požiūriu. Faktas išlieka tas, kad jei semiamės įkvėpimo iš dabartinės aukšto lygio sporto trenerių praktikos, tai:
- pirmiausia paskatina savo auklėtinius pasikliauti savo stiprybės taškais, kad būtų lengviau kompensuoti savo silpnybes ir išlikti savimi pasitikintys,
- o ne daugiausia ir visą laiką dirbti su savo silpnosiomis vietomis, ir visos su tuo susijusios pasekmės, susijusios su pasitikėjimo, motyvacijos, energijos praradimu ir pan.
Taigi, kaip vadybininkas, kodėl gi ne pradėti pažvelkite į mokymus iš naujos perspektyvos ? Jo efektyvumo reikalavimo, praktinio naudingumo, investicijų grąžos kampas.
Jo formos kampas, kuris gali apimti delegavimą, palengvinimą, kasdienio mokymosi sąlygų nustatymą ir kt. ir ne tik per akis į akį, teorinius mokymus ar el. mokymosi modulius.
Formavimo kampas iš esamų stiprybės taškų, tuo pačiu siekiant juos dar labiau išvystyti, kad būtų galima efektyviau spręsti ir kompensuoti silpnąsias vietas, kurios turi būti, nepažeidžiant „motyvacijos“ ir „pasitikėjimo“ aspektų .
Tiek daug mokymo perspektyvų, kurios gali būti vertingas turtas, ir vadovavimo veiksmų, turinčių pridėtinės vertės, būdų, atsižvelgiant į esminį vaidmenį, kurį atlieka kaip vadovas remdamas ir tobulindamas savo darbuotojus.
Autorius - Frédéric MISCHLER -
„Inovacijų ir žmogiškųjų išteklių“ tinklaraščio autorius, profesionalus žmogiškųjų išteklių funkcijos srityje ir aistringas žmogiškųjų išteklių inovacijų galimybių srityje, Frédéric mano, kad šiandien būtina paremti personalo funkcijos pertvarką.
Šia prasme jis vadovauja žmogiškųjų išteklių specialistų mokymosi bendruomenėms ir šiomis temomis įsikiša per žmogiškųjų išteklių mokymus, konsultacines misijas ir žmogiškųjų išteklių konferencijas.
Tinklaraštis: http://innovationsrh.over-blog.com/
