Užimti patariamąjį vaidmenį organizacijoje ne visada lengva.
Pirma, šis vaidmuo niekada nėra aiškiai apibrėžtas, nes jis labai skiriasi priklausomai nuo organizacijos vertybių ir poreikių, taip pat nuo individų poreikių. Pirmiausia reikėtų suvokti, kad žmonės, atliekantys konsultacinį vaidmenį, visada aiškina oficialų savo vaidmens apibrėžimą, apibrėžtą organizacinėje struktūroje. Jiems tikrai įtakos turi jų asmeniniai poreikiai ir suvokimas apie organizacinius poreikius. Todėl aplink oficialų vaidmenį atsiranda pilka zona, kuri suteikia patarėjui tam tikrą laisvę. Todėl kiekvienas iš jų atlieka savo darbą unikaliu būdu.
Iš kitos pusės, ne visi vidiniai klientai tikisi patarėjo. Kai kurie žmonės kartais tikisi, kad jiems bus teikiamas patarimas ar parama iš išteklių, kurie padės jiems atlikti analizės procesą, kuris leis jiems sumažinti blogo sprendimo riziką. Kitais atvejais vidiniai klientai yra žmonės, kuriems patinka daug lankstumo. Šio tipo žmonės dažnai nori veikti savarankiškai ir paprastai negaili priemonių savo tikslams pasiekti. Tokiose situacijose šiems klientams ypač reikia rūpintis, kad jie negalėtų išeiti už leistinų ribų tiek operatyviai, tiek teisiškai, organizacinių vertybių ir net moralės požiūriu.
Pagalbininkas ar ekspertas, kokį įtakos stilių turėtumėte pasirinkti?
Todėl matome, kad patarėjas kartais turi atlikti pagalbininko, o kartais - eksperto vaidmenį. Pirmuoju atveju jis elgiasi labiau kaip globėjas, o antruoju - labiau organizacijoje pripažintų taisyklių, vertybių, politikos ir procesų sergėtoju. Taigi kokį įtakos stilių turėtumėte naudoti? Kaip jį rasti?
Patarėjas pirmiausia turi tai suvoktijis galės daryti įtaką savo klientui, kad ir koks jis būtų, jei žinos, kaip jį įtikinti. Ir norėdami įtikinti, turite turėti strategiją. Todėl artimiausiose eilutėse pamatysime keletą mažų patarimų, kurie leidžia patarėjui užimti tam tikrą lyderystę su savo vidiniais klientais.
Be techninio aspekto, patarėjas taip pat turi klausia savęs apie žmogiškąjį savo vaidmens aspektą, apie santykius, siejančius juos su klientu. Norėdami nustatyti savo strategiją, jis pirmiausia turi būti susijęs su kliento tipu, su kuriuo jis susiduria. Ar pastarajam labiau rūpi piniginis priimamo sprendimo aspektas, ar jis nori patenkinti tų asmenų, kuriuos šis sprendimas paveikė, poreikius, ar labiau siekia sumažinti savo departamento veiklos riziką? Akivaizdu, kad atsakymas į šį klausimą padės mums nustatyti, kokie yra kliento poreikiai ir lūkesčiai tiek organizaciniu, tiek asmeniniu požiūriu.
Antra, patarėjas turi rūpintis turimais energijos šaltiniais. Jis privalo klausti savęs apie jų funkcinio autoriteto pripažinimą, kylantį iš jų pareigų, jų kompetencijos, techninio ar santykių autoriteto. Analizė padeda patarėjui geriau panaudoti savo galios šaltinius, kad būtų galima įtikinti argumentus. Pavyzdžiui, patarėjas, kurio kompetencija organizacijoje plačiai pripažįstama, galės įtikinti sakydamas: „… patikėk manimi, aš visada daviau gerų patarimų savo klientams“. Kitam, kuriam suteikiama daug funkcinių įgaliojimų, jis gali pasakyti savo klientui, kad įtikintų: „… šių bylų nagrinėjimo procesas turi būti vykdomas taip, kaip nustatyta“. Tokiu atveju klientas sutinka laikytis rekomendacijos.
Trečias elementas, į kurį reikia atsižvelgti norint daryti įtaką, yra abejojama, koks įtakos stilius tinkamiausias vidiniam klientui. Vieni sutiks su jais būti labiau direktyvūs, nė nepalenkdami akių, o kiti norės dalyvauti priimant sprendimus. Todėl patarėjas turi nustatyti, koks yra geriausias būdas pasiekti klientą.
Galiausiai, remdamasis aukščiau paminėtais elementais, patarėjas parengs savo strategiją, pabrėždamas argumentus, kurie turės didžiausią poveikį vidiniam klientui. Jis kvalifikuos tuos, kurie jam reiškia tik antrinę naudą, ir sušvelnins tuos elementus, kurie jam kelia labai mažą susidomėjimą.
Šių kelių patarimų dėka patarėjas galės sukurti strategiją, kuri leistų jam geriau paveikti savo vidinius klientus. Todėl jis įgis patikimumą ir tarp jo ir jo klientų bus sukurtas pasitikėjimo ryšys.
