Bent du iš trijų (70%) pakeitimų yra nesėkmingi tiek MVĮ, tiek didelių įmonių atžvilgiu. Terminai praleisti, biudžetas sprogsta, laukiama nauda tikrai nepasiteisina arba, dar blogiau, darbuotojai juos atmeta priversdami atsitraukti.
Tačiau MVĮ šių nesėkmių poveikis yra daug didesnis, atsižvelgiant į jų ribotus finansinius pajėgumus. Jie dažnai kenkia savo pelningumui, nors tai nėra visiškai jų išgyvenimas.
Buvo pateikta daug priežasčių, paaiškinančių šią šiek tiek beviltišką situaciją, kuri tęsiasi. Tačiau tas, kuris yra kitų pagrinde, neabejotinai yra tas lyderiai visada neįvertina sudėtingumo ir rizikos, susijusios su organizacijos keitimu. Tai veda prie to, kad dažniausiai jie valdo pokyčius remdamiesi „ verslas kaip įprasta “, Tarsi tai būtų tik įprasta veikla, kuri papildo.
Organizaciniai pokyčiai yra pastebimas perėjimas iš esamos situacijos į kitą, laikomą labiau pageidautinu. Todėl tai yra verslo vidurys. Priklausomai nuo šio kelio, kurį reikia įveikti, pobūdžio, trukmės ir intensyvumo, mes kalbame apie evoliuciją, revoliuciją ar transformaciją, kuri, žinoma, sąlygoja būtiną valdymo lygį.
Tačiau, kaip teisingai pažymi Peteris Druckeris, „ Reorganizacija yra chirurgijos forma; ir net nedidelė operacija kelia pavojų. [1] Be to, organizacija keičiasi, nes pasikeitė jos nariai. Tai reiškia, kad žmonės, dažnai daug, turi pakeisti savo elgesį ir tai niekada nėra lengva padaryti. Tai neabejotinai paskatino protingą strategą Winstoną Churchillį pasakyti: " Turime imtis pokyčių už rankos arba būti ramūs, pokyčiai ims mus už gerklės. »
Pokyčių įgyvendinimas yra ne kas kita, kaip įprasta
Viena vertus, tipo valdymas " verslas kaip įprasta „Siekia, kad verslas veiktų optimizuodamas veiklą, produktyvumą, siūlomų produktų ir paslaugų kokybę, santykius su vartotojais ir kt. Taip vadybininkai užsiima kasdien.
Kita vertus, pakeitimu siekiama pakeisti įmonės veiklą, kad ateityje būtų išlaikytas jos konkurencingumas ir išlikta. Tai yra Tobulėkite arba žiūrėkite į priekį, kad pamatytumėte, kaip vystysis verslo aplinka, kad įmonė galėtų ja pasinaudoti . Kai pakeitimas yra sėkmingas, jis įsišaknija ir tampa „ verslas kaip įprasta ».
Daugiausia laiko, pakeitimas yra daugiafunkcinis ir daugiafunkcinis. Tiesą sakant, tai dažnai viršija įmonės valdymo struktūrą ir reikalauja, kad žmonės, kurie paprastai nedirba kartu, bendradarbiautų. Dar svarbiau, jis yra unikalus. Bendrovė per daugelį metų galėjo padaryti daug pakeitimų, tačiau kiekvienas iš jų vis dar turi aspektų, kurie skiriasi nuo kitų. Dalyvaujantys žmonės, skirti biudžetai, susiję procesai, taikymo sritis, kontekstas ir vidinė dinamika kartkartėmis skiriasi. Galų gale, tai yra veikla, kuri kelia daug daugiau neapibrėžtumo nei kasdienės veiklos valdymas. Nesvarbu, kiek planuojama ir planuojama, nėra jokios garantijos, kad jie mus nuves ten, kur norime.
Be to, pokytis yra laikinas, o kasdienis valdymas yra nuolatinė funkcija. Priešingai " verslas kaip įprasta »Kuris pagrįstas nusistovėjusia politika, procesais ir procedūromis, jis kelia didelę riziką dėl savo pradinio pobūdžio ir tai, kad jos valdymas visada apima daug nežinomųjų, reikalaujančių didelio išradingumo. Be to, norint pakeisti, reikia investuoti papildomų specialių išteklių, dažnai labai reikšmingų, negarantuojant pelningumo, kaip ir kasdienės veiklos atveju.
„ verslas kaip įprasta "Domisi išėjimai būtent parduodami produktai ir paslaugos. Jos tikslas visų pirma yra gamybos grandinės efektyvumas. Pastarasis yra lengvai išmatuojamas, nes išėjimai yra apčiuopiami ir egzistuoja per trumpą laiką. Pavyzdžiui, tiek mėsainių patiekiama greito maisto restorane.
Savo ruožtu, pokyčiai pirmiausia susiję su rezultatus , tai yra rezultatai, poveikis, rezultatas. Tai daug sunkiau išmatuoti, nes jie yra nematerialūs ir atsiranda ilgainiui. Tada mus labiau domina bendras gamybos proceso našumas, jo efektyvumas.
Mėsainių pavyzdyje parduotas skaičius mažai ką pasako apie įmonės pelningumą. Pokytis juo bus ypač suinteresuotas, siekiant padidinti pardavimus ir sumažinti gamybos sąnaudas. Šiuo tikslu bus siekiama pagerinti šiuos mėsainius vartojančių žmonių suvokimą, ypač atsižvelgiant į jų kokybę ir gebėjimą numalšinti alkį.
Galų gale, skirtingai nuo kasdienio valdymo, kuriam būdingas tęstinumas ir pasikartojimas, pokyčiai išsiskiria plyšimu, sambūviu ir pasikartojimu. Iš tiesų, pokyčiai pirmiausia apima nutraukimą su praeitimi. Jūs turite padaryti geriau tai, kas, jūsų manymu, jau gerai, arba, dar blogiau, turite daryti įvairius dalykus naudodami naujus metodus. Tai suklaidina ir destabilizuoja nukentėjusiuosius ir netgi verčia abejoti savo įgūdžiais.
Tada dėl sugyvenimo, besikeičiantis reiškia, kad naujoji realybė įsigali, nes senoji egzistuoja. Tai neišvengiamai sukelia pervargimą ir papildomą stresą nukentėjusiems. Tarsi to dar būtų maža, tačiau politinės, ekonominės ir socialinės aplinkos keitimosi greitis ir mastas pasmerkia visas įmones, ypač novatoriškas MVĮ, pasikartojančius pokyčius. Todėl jau nebėra klausimas, kaip darbuotojai prisitaiko prie aiškiai nustatomos situacijos, o greičiau prie keitimų ir klausimų. Taigi tarp daugelio jų, kurie sau sako: „Rytoj, tai turės būti daroma!“ Išsivystė tam tikras cinizmas. "
Šių skirtumų mastas ir pobūdis " verslas kaip įprasta Ir pokyčiai labai padeda paaiškinti, kad net jei būsite pripažintas nepaprastu savo verslo vadovu, jums bus sunku padaryti sėkmingą pakeitimą, jei jį valdysite kaip kasdienę valdymo veiklą.
Pokytis, tikras projektas
Pagal apibrėžimą projektas yra laikina organizacija, „vienas procesas, kurį sudaro koordinuotų ir kontroliuojamų veiksmų rinkinys su pradžios ir pabaigos datomis, kurių tikslas yra pasiekti tikslą pagal konkrečius reikalavimus, tokius kaip tik laikas, išlaidos“. ir išteklių apribojimai “ (ISO10006) . Čia svarbu nelaikyti laikino trumpo. Projektas gali trukti kelerius metus, tačiau neturėtų tapti nuolatine įmonės veikla. Taigi reikia nustatyti pradžios ir pabaigos datą. Jei tikslai nepasiekiami iki paskutinės datos, nepaisant tam tikro lengvatinio laikotarpio, projekto reikia atsisakyti.
Šio vardo lotyniška šaknis yra projektas , o tai reiškia „mesti į priekį“. Todėl jis sukelia judėjimas, trajektorija, santykis su erdve ir laiku. Kad būtų projektas, turi būti atspirties taškas, nuo kurio reikia pradėti judėti į priekį konkretaus tikslo link. Pavyzdžiui, automobilių gamintojui, gaminančiam tūkstančius automobilių per dieną, jis vadinamas projektu, jei jis planuoja pagaminti visiškai naujo tipo transporto priemones. Kai modelis bus sukurtas ir nustatytos specifikacijos, jis bus pradėtas gaminti, o projektas ir jo organizavimas turės išnykti.
Šia prasme, projektas yra „ateities projektas“, projektas, bet dar ne realizavimas. Tai yra dalykas ar dalykų rinkinys, kurį ketinate padaryti per tam tikrą laiką, naudodami biudžete numatytus išteklius ir sukurdami rezultatų rinkinį. Tačiau būkite atsargūs, tai turi būti nauja, kažkas, kas niekada nebuvo padaryta ar padaryta vienodai ar tame pačiame kontekste.
Kokia prasmė naudoti projekto koncepciją?
Tiesą sakant, yra įpratęs sisteminti veiksmus, visa veikla, kuri turi būti vykdoma konkrečiam tikslui pasiekti. Tai apima laikinos ad hoc mikroorganizacijos steigimas sudarytas iš daugiau ar mažiau svarbios žmonių grupės, suburtos vien tik projekto įgyvendinimui. Jis atmeta tai, kad atsitiktinai prisiima šią atsakomybę, susijusią su kitais, susijusiais su kasdieniu valdymu.
Projektų valdymas siūlo metodus, griežtumą ir požiūrį, leidžiantį susidoroti su naujumu, unikalumu, nežinomybe, neapibrėžtumu ir rizika, susijusia su nustatyto tikslo siekimu. Tai leidžia kompensuoti patirties ir ankstesnės praktikos, susijusios su konkrečiu siektu tikslu, trūkumą.
Todėl akivaizdu, kad projektas ir pokyčiai eina koja kojon ir apie juos reikia galvoti kartu. Pokyčių įgyvendinimas, kad ir koks mažas būtų, turi tapti projektu. Jis turi būti valdomas kaip toks, visų pirma įsitikinant, kad:
- nukentėjusieji supranta ir priima pakeitimo / projekto prasmę;
- kiekvienas turi galimybę ir priemones prisitaikyti;
- manoma, kad pokytis yra įmanomas;
- lyderiai rodo pavyzdį, palaiko ir lydi pokyčius;
- nustatomas ir visiems žinomas pakeitimo sėkmės matas.
Be to, Dauguma pokyčių projektų šiandien yra pernelyg sudėtingi, kad juos galėtų valdyti tik aukščiausioji vadovybė arba, kad ir koks charizmatiškas būtų, remtųsi vieno žmogaus pečiais. Turime kreiptis į valdymo komitetus. Svarbu rasti įvairių departamentų atstovus ir paveiktą personalą. Taip pat į jį turėtų būti įtraukti žmonės, susipažinę su pokyčių turiniu, ir kiti, valdantys projektus.
Galų gale, pokyčiai yra sėkmingi su žmonėmis, o ne prieš juos. Todėl jų narystės ir dalyvavimo kokybė bus lemiama. Tai paaiškina, kodėl laikas visada yra labai svarbus aspektas; kad ir ką reikia keisti struktūroms ir procesams, bet juo labiau, kad žmonės galėtų prisitaikyti. Šis laikas paprastai skaičiuojamas bent mėnesiais ar net metais. Posakis „Roma nebuvo pastatyta per dieną“ labai tinka pokyčių valdymui. Turite pereiti kelis etapus, kurių kiekvienas yra svarbesnis už kitą.
Sėkmingo pokyčių valdymo raktas
Pokyčių valdymas yra sudėtingas procesas, kuris kinta atsižvelgiant į unikalius kiekvieno verslo poreikius. Turi būti naudojami skirtingi metodai, atsižvelgiant į įvairius veiksnius, įskaitant verslo tipą, pokyčių tikslus, taip pat vidinę ir išorinę aplinką.
Tačiau, kaip taikliai pabrėžia tarptautinių pokyčių valdymo guru Johnas Kotteris: „ Bendriausia pamoka, kurią reikia išmokti iš sėkmingesnių atvejų, yra ta, kad keitimo procesas vyksta keliais etapais, kurie iš viso paprastai reikalauja daug laiko. Praleidus žingsnius sukuriama tik greičio iliuzija ir niekada neduodami patenkinami rezultatai. Jis tęsia dar svarbesnę žinutę: " Kritinių klaidų padarymas bet kuriame etape gali turėti pražūtingą poveikį, sulėtinti pagreitį ir paneigti sunkiai laimėtą pelną. »
Žemiau esančioje grafikoje nurodomas ir parodomas šių fazių išdėstymas.
Pirmas svarbus dalykas, į kurį reikia atkreipti dėmesį, yra tas, kad prie trijų fazių, kurios dažniausiai būna daugelyje modelių, atšildymo-keitimo-užšaldymo, pridėjome įsišaknijimo etapą. Šiame etape didžioji dauguma žmonių pradėjo prisiimti atsakomybę už pokyčius. Pasiekėme negrįžtamą slenkstį ir dabar kalbame apie galiojantį veikimo režimą, o ne keitimą.
Tačiau turime stengtis toliau ir stengtis užtikrinti, kad darbuotojai visiškai integruotų naują elgesį, naują praktiką, kad tinkamai atliktų savo užduotis ir laikytųsi jų darbo grupės nustatytų standartų. Tai daroma individualiai ir vietiniu mastu. Pokytis turi būti institucionalizuotas, būti organizacinių papročių dalis. Būtent šiame etape įgyvendinama dauguma laukiamų pokyčių naudos.
Antras elementas, į kurį reikia atkreipti dėmesį, yra šių fazių, kurios prasideda nuo apačios iki viršaus, išdėstymas. Tai daroma tyčia, siekiant parodyti, kad kiekvienas turi remtis ankstesnio sėkme. Todėl skubumas ar laiko trūkumas niekada nėra tinkamas pasiteisinimas praleisti vieną ar kelis šio proceso etapus. Taigi taisyklė tampa tokia: nepaisykite vieno iš šių etapų įgyvendinimo ir …
Norėdami sužinoti, kaip atlikti kiekvieną iš šių etapų, galite perskaityti vadovą. Sėkmingi pokyčiai: sutelkite ir palaikykite personalą . Taip pat rasite užrašų knygelių seriją, skirtą suinteresuotųjų šalių grupei. Jame išvardytos jo pareigos ir konkrečios užduotys, kurios jam tenka įgyvendinant pokyčius. Taip pat pateikiami instrukcijų lapai, kiekvienas skirtas vienai iš intervencijos į pokyčių valdymą sričių, būtent: komunikacijai, organizacinei kultūrai, mokymams, projektų komandos valdymui, projektų valdymui, valdymui, rizikai, perėjimo valdymui, vadovavimui ir darbuotojų įsitraukimui.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Vadyba: užduotys, atsakomybė, praktika, „HarperBusiness“, p. 549.
