Žinoma, tu man pasakysi!
Besikeičiančiame ir sudėtingame kontekste bet kuri įmonė turi išlaikyti savo jėgas. Jei tik imamės įdarbinimo išlaidų ir laiko įgūdžiams ugdyti, sakome sau, kad esame suinteresuoti identifikuoti savo potencialius darbuotojus, kad juos palepintume.
Tada labai greitai kyla klausimas, kaip ir kokiais kriterijais įvertinti didelį potencialą. Ir ką aš darysiu su šia bendruomene, kai juos identifikuosiu, kad juos išlaikyčiau? Ką aš jiems siūlau? Jau nekalbant apie pasipriešinimą, kurį būtina valdyti, pavyzdžiui: ar nerizikuojame sukurti elito bendruomenės? O kas, jei šie didelio potencialo darbuotojai „ima melioną“? O kaip elgtis su visais, kurie nėra įvardijami kaip dideli potencialai?
Didelio potencialo nustatymas: sunki užduotis
Labai greitai kyla klausimas dėl vertinimų vienodumo ir subjektyvumo dalies. Norėdami tai išspręsti, įmonė turi lygiagrečiai vadovautis dviem būdais:
- Pirmasis yra turėti kriterijus potencialui apibrėžti, kriterijus, kurie, net jei jie niekada nebus visiškai objektyvūs, sudaro pagrindą. Tai, kas vadinama „potencialu“, nėra įgimti ir (arba) statiški duomenys; potencialas yra lyderystės galimybių, lankstumo ir ambicijų kryžkelėje. Dažniausiai pasitaikanti klaida yra sistemingai išrinkti bet kokį gerai dirbantį darbuotoją kaip „potencialų“ arba manyti, kad pakanka puikiai įvaldyti tam tikrą skaičių įgūdžių. Šiuolaikiniame pasaulyje, kuriame būtina būti pritaikytam, lanksčiam ir reaguojančiam, kyla ne klausimas, ar turime reikiamų įgūdžių, bet ar turime įgūdžių įgyti naujų. Čia slypi mūsų potencialas! Todėl didelis potencialas yra žmogus, parodantis vadovavimo įgūdžius, lankstus (pats klausinėja, „padeda“ savo komandos nariams, siekia mokytis) ir turi ambicijų. Ji yra žmogus, kuris nori augti įmonėje, kurioje dirba, todėl parodo tam tikrą įsipareigojimą. Didelis potencialas taip pat yra asmuo, kuris atlieka ar pranoksta. Tai būtina sąlyga.
- Antrasis būdas yra organizuoti „kalibravimo“ susitikimai visuose įmonės lygiuose ir taikant metodą „iš apačios į viršų“. Tai susitikimai, kuriuos organizuoja kiekvienas vadovų vadovas su savo vietiniais vadovais, kad būtų galima palyginti požiūrį. Įdomu dviem būdais: šie susitikimai leidžia patikrinti, ar mūsų bendraamžiai turi tokią pačią viziją kaip mūsų, ar skiriasi nuo supratimo kodėl. Be to, sutelkiant dėmesį į mūsų didelį potencialą, šie susitikimai leidžia surinkti visas grupės idėjas, kurios padėtų plėtoti ir didinti įmonės potencialą profesinėje karjeroje. Daugybė informacijos, jei ji pagrįsta konkrečiais faktais!
Visos įmonės įsipareigojimas ir dalyvavimas
Glazūra ant torto, kai nustatome didelį potencialą, yra tai, kad jiems naudinga tiek vadovo, tiek bendraamžių vizija. O, beje! Ar turėtume bendrauti turėdami didelį potencialą? TAIP ir iš naujo TAIP, tačiau su viena sąlyga: būti tikram, kad visa įmonė dalyvauja šiame didelio potencialo nustatymo ir valdymo procese. Paskelbęs darbuotojas tikėsis, o kas gali būti normaliau, gauti specialų požiūrį iš savo įmonės. Ir tai nėra žmogiškųjų išteklių atsakomybė. Tai vadovas ir visa įmonė!
Visiems tiems, kurie bijo „susidoroti su melionais“, sakau jiems taiįvertinimas, nes didelis potencialas nėra galutinis, ji peržiūrima kasmet, kartais kas dvejus metus. Jei pasikeistų elgesys, pasikeistų ir vertinimas. Vadovams svarbu tinkamai pagrįsti savo vertinimus konkrečiais, pastebimais elementais. Tai turi antrą svarbią naudą - galimybę aiškiai paaiškinti dalykus visiems, kurie nėra potencialūs. Atminkite, kad jie dažnai sudaro 80% darbuotojų! Todėl būtina su jais gerai bendrauti ir priminti, kad jie yra stiprūs ir svarbūs kompanijos bendradarbiai.
Besąlygiška vadovybės parama
Ką daryti su šia bendruomene, kai ji buvo nustatyta? Jums nebūtinai reikia turėti milžiniškus biudžetus, mes galime pasiūlyti labai paprastų dalykų: susitikti su savo generaliniu direktoriumi mažame rate, kad pasikeistumėte, susitikti su vadovybės nariais, įtraukti juos į strateginį projektą, priversti juos galvoti apie naujoves, sukurti keistis ar keistis gerąja patirtimi, susitikti su žmogiškųjų išteklių direktoriumi, talentų vadybininku, susirasti mentorių, trenerį ir pan. svarbiausia yra atkreipti į juos dėmesį. Jei per metus dėl šios tapatybės leidome jiems tobulėti, tobulėti ar tiesiog mokytis, tai laimėjo!
Ir norėčiau primygtinai reikalauti vieno dalyko. Geriau nieko nedaryti: be tapatybės nustatymo, talentų peržiūros, programos, be besąlygiškos vadovybės narių paramos. Jei potencialo nustatymas ir valdymas yra tik žmogiškųjų išteklių verslas, taip pat galite nieko nedaryti. Geram valdymui reikalingas tikras įmonės vadovų dalyvavimas tobulinant savo darbuotojus. Priešingu atveju atsiras demotyvacija ir demobilizacija, o vėliau bus diskredituota bet kokia „programa“. Savaime suprantama, kad visa tai yra brangu, labai, labai brangu! Tiesiogiai ir netiesiogiai!
Apibendrinant galima pasakyti, kad didelio potencialo bendruomenės nustatymas ir valdymas yra kolektyvinio įsipareigojimo svertas, būdas įprasminti darbo grupę tol, kol užtikriname kriterijų objektyvumą ir darbo organizavimą. Talentų peržiūra kalibruojant vadovų vertinimus . Ir priešingai, nei kai kas galvoja, aukšto potencialo nustatymas ir valdymas nėra privilegijuotas elgesys su keliais, atsižvelgiant į individualizmą; tai bendras diskas, kad geriausi trauktų visus kartu!
apie autorių
ne 
Delphine DOUETTEAU
Po 8 metų atrankinio platinimo Delphine persiorientavo į žmogiškuosius išteklius. Pirmiausia parduodant ir palaikant įvairaus dydžio įmones ir vadovus, „Moortgat“ (valdymas, pardavimas, laiko valdymas ir viešas kalbėjimas), vėliau - pardavėjų ir pardavimų vadybininkų auditorija (75 žmonės), automatinio duomenų apdorojimo viduje. (įdarbinimas, įlaipinimas, instruktavimas, mokymas).
Dabar ADP žmogiškųjų išteklių pertvarkos esmė yra kompetencijos centras, apimantis visas su talentais susijusias temas (talentų identifikavimas, įgijimas, tobulinimas ir išlaikymas).
Apsilankykite jo „LinkedIn“ profilyje
