Buvo laikas, kurio vieni nekentė, o kiti apgailestavo, kai konfliktai tarp darbuotojų buvo įstrigę vadovo.
Pastarasis galėtų pasakyti: „Užteks! Ar sutinkate, ar aš pats priimu teisingą sprendimą! Jis netgi galėtų pridėti moralinę pamoką: „Jūs esate suaugę, ateikite, nesielkite kaip vaikai mokyklos kieme. rimtas darbas reikalauja gero supratimo tarp visų! "
Šiandien, nors norai ir kalbos yra bendradarbiavimas, matrica ir konkurencinės struktūros sukelia tarpasmeninius konfliktus, kuriuos vadovams sunku spręsti, nes jie neturi tiesioginės prieigos prie visų juos sukuriančių faktų ir rezultatų. Moralinis kreipimasis yra neefektyvus, o socialinės žiniasklaidos bendradarbiai racionalius argumentus linkę pakeisti piktnaudžiavimu ir šaukimu. Jei vadovas užmerkia akis į šiuos konfliktus, jie išsigimsta į simetrišką eskalavimą.
Kaip prasideda simetriškas laipiojimas?
Apsvarstykite iš pažiūros paprastą pavyzdį. Du prioritetinio projekto darbuotojai susiduria su baigimo proceso problema, dėl kurios gali išaugti terminai. Pavadinkime juos Gilles ir Luc. Kopimo laiptelius rašau pusjuodžiu šriftu.
- Gilles : « aš tau sakau , kad išspręstų problemą, tai būtina taikyti X metodą “.
- Lukas : « Ar tu pamišęs , tai yra Y metodas geriausias . »
- Gilles : « aš teisus Be to, aš ką tik išklausiau problemų sprendimo kursą, nors tu to nepadarei . »
- Lukas : „Tai nėra stažuotė padaryti jus protingesnius ! »
- Gilles : « Šiaip ar taip , esate diagnostikos klaidų specialistas. "
- Lukas : « Ir tu , visi komandos nariai taip galvoja tu užsispyręs . »
Leidžiu atspėti štai ką….
Ir per tą laiką dviejų veikėjų energija yra sutelkta į konfliktą, o ne į problemos sprendimą.
Keturi simetriško eskalacijos laipteliai
Konfliktas profesinėje aplinkoje dažniausiai įvyksta kritiniais atvejais, stuporu ir disfunkcija. Tuomet emocijos vyrauja prieš atspindžius. Keturi eskalacijos etapai yra nuo mažiausiai rimto iki rimčiausio:
- 1. Vienas ar daugiau inkriminuojamų faktų suvokimo skirtumai .
- 2. Kai kurie metodų ir manierų skirtumai . Puoldami metodus, pagrindiniai veikėjai abipusiškai ginčija vienas kito ankstesnę patirtį ir mokymąsi. Žodžiai: tai būtina, akivaizdu, taip geriau, nurodo šį antrąjį etapą.
- 3. Įdiegimai kaltinimo rėmas, nurodantis tikrąją ar perdėtą praeitį . Kiekvienas kaltina kitą dėl to, ką padarė ar nedarė praeityje. Tipiškos kaltinimo sistemos išraiškos yra šios: turėjote, turėjote, visada klydote, būtų buvę geriau, jei būtumėte atsargesni, tai visada atsitinka jums …
- 4. Jei šis pragariškas procesas nusivilia, mes prieiname išpuoliai prieš vertybes . Lietus liejo įžeidinėjimai, asmeninės atakos ir vardai. Kartais žodžiai eina per toli, todėl kyla kova. Sunku grįžti atgal, jei vienas ar keli aktoriai jaučiasi pažeminti.
Eskalacija yra beveik automatinis procesas, todėl svarbu kuo greičiau įsikišti, nes šiuo atveju laikas nepadeda.
Konfliktų valdymo raktai: lėtumas, aiškumas, teisė ir ryšys
Metodai ir įrankiai, kuriuos aptarsiu toliau, yra būtini, tačiau jų nepakanka, kad būtų galima susidoroti su šiomis prieštaringomis eskalacijomis. Visų pirma, jūs turite įsitvirtinti tinkamoje proto būsenoje.
Pirmiausia, konfliktas yra ekstremalios situacijos forma ir susidoroti su šiuo emocijų ir aistrų antplūdžiu, įjungti lėtą režimą . Lėtinkite „normalų“ kvėpavimą, gestus, balso tėkmę ir ritmą. Šis lėtumas suteikia jėgų. Jei jūsų darbuotojai jaučiasi sutrikę, jiems kyla pagunda tuo pasinaudoti.
Tavo aiškumas yra nustatyti, kuris eskalacijos lygis yra susijęs, kai įsikišate. Pavyzdžiui:
- Jei konfliktas susijęs su faktų suvokimo skirtumais, jūs įsikišate sakydami: „Grįžkime prie faktų. "
- Jei kalbama apie metodus, priminkite veikėjams bendrą tikslą: „Mūsų tikslas - projektą įgyvendinti laiku. "
- Jei atsiranda kaltės rėmas, nukreipkite diskusiją sprendimų link: „Nereikia nagrinėti karštų pagrindinių priežasčių. Nėra prasmės ieškoti kaltės ieškant sprendimų kartu. Vėliau kartu, šalta, analizuosime praeities anomalijas. "
- Jei jie puola savo asmenybes ir vertybes, tvirtai pasakykite: „Stop!“. Aš to nenoriu tarnyboje! Kiek galite susidurti su savo idėjomis ir požiūriais, kad išspręstumėte problemą, tiek daug asmeninių išpuolių yra už profesinės srities ribų. „Tada susitarkite su visais, kad išsiaiškintumėte ginčo klausimus ir surengtumėte susitikimą, kad„ ištaisytumėte įrašą “.
Kaip vadovas jūs įkūnijote taisykles ir įstatymus, kurie reglamentuoja jūsų verslą. Jūs turite teisę prisiminti įstatymas . Pavyzdžiui, kilus konfliktui, jis susijęs su privatumu, politinėmis, religinėmis ir rasinėmis nuomonėmis. Galite tvirtai pasakyti, kad dirbtuvės, biuras ar darbo vieta nėra žiedai. Jei veikėjai, nepaisydami jūsų bandymų tarpininkauti, atkakliai piktnaudžiauja ir šaukia vardus, atitraukite juos vienas nuo kito ir jei tai daro didelę įtaką kokybei, saugai ir klientų aptarnavimui, aptarkite su žmogiškųjų išteklių vadovu sankcijų galimybes.
Pagaliau, Vadovas turėtų skatinti bendradarbiavimą projektų grupėse ir komandose, todėl audžia ir kuria kalimo nuorodas. Tokiu būdu galite sumaniai paversti konfliktą bendradarbiavimo akistata. Pavyzdžiui, prieš prasidedant simetriškai eskalavimui, jūs sakote: „Aš suprantu, kad skiriasi metodai, o tai mane nuramina dėl jūsų dalyvavimo ir kad norite išspręsti problemą“. Ši technika teigiamas pertvarkymas susideda iš dviejų veikėjų nukreipimo į bendrą tikslą.
Keturi vadovo talento parametrai sprendžiant konfliktus tarp darbuotojų: lėtumas, aiškumas, teisė ir ryšys šiame straipsnyje vienas po kito pateikiami švietimo tikslais. Tiesą sakant, jie taikomi tuo pačiu metu.
Konflikto simptomai
Konfliktas tarp komandos narių kartais yra įmonės ar padalinio veikimo simptomas. Atkreipiu jūsų dėmesį į tris dažniausiai pasitaikančius reiškinius.
- Konfliktas tarp dviejų žmonių, užtikrinantis likusios komandos pusiausvyrą. „Nors šie du garsiai peikia vienas kitą ir energingai išreiškia savo skirtumus, mūsiškiai atrodo menki“. Tokiu atveju įsikiškite, kad išvengtumėte eskalavimo, nesikišdami asmeniškai, nes dėl taikos tarp šių dviejų gali kilti subtilesnis dviejų kitų konfliktas.
- Du komandos lyderiai susiduria tarpusavyje, o tai reiškia, kad jie treniruojasi ir tiekia savo ginklus, kad galėtų užpulti jus, kaip institucinį lyderį, atstovaujantį įstatymui. Tokiu atveju pasiruoškite patys.
- Jūsų įmonėje kyla konfliktų vadovų komandoje ir tarp padalinių, tarp vadovų … Du jūsų darbuotojai vaidina tik įprastą sceną, nurodančią sistemos veikimą. Tokiu atveju, jei rezultatai yra, nieko nedarykite, šie konfliktai yra naudingi įmonei. Jei rezultatai pablogėja arba yra blogi, atėjo laikas spręsti šią disfunkciją kaip vadovaujančiai komandai.
Įmonėse, kurios yra tinkamu laiku, kai yra tendencija norėti daugiau padaryti su mažiau, kur klientų poreikiai yra dideli, o konkurencija padidėja, konfliktai yra gausūs. Išmintingas vadovas nėra pernelyg nusiminęs. Paprastas įmonės prioritetų ir pagrindinių klausimų išaiškinimo faktas leidžia konfliktus tarp darbuotojų apsiriboti kooperatyvinėmis konfrontacijomis. Kartelė bet kokia kaina sukelia konformizmą ir akivaizdų naujovių trūkumą. Kita vertus, į konfliktus, sukeliančius simetrišką eskalaciją, reikėtų spręsti iš perspektyvos: „grįžkime prie faktų. "
Ar norite tapti mūsų svetainės autoriumi ir pasidalyti savo patirtimi / patirtimi apie „Mag“? Susisiekite su mumis!
