Sprendimas sudėtingoje ir neaiškioje aplinkoje padidina sprendimo klaidų riziką. Mūsų smegenys vengia rizikos. Organizacijose šis pažinimo šališkumas gali būti palankus pernelyg atsargiems ir konformistiniams vadovų profiliams. Įmonės sprendimų priėmimo kultūra yra veiklos problema, ypač jei jos augimas grindžiamas jos gebėjimu diegti naujoves.
Sprendimų priėmimas yra sunkesnis nei bet kada. Socialinės normos, nustatančios mūsų elgesio taisykles, tapo lankstesnės, padidindamos galimybes, bet kartu ir abejones bei atsakomybę. Informacijos kiekis išaugo, nes žmonija per pastaruosius dvejus metus sukūrė daugiau informacijos nei per visą savo istoriją. Pasirinkimas vartojimo atžvilgiu išaugo eksponentiškai … To paties pavadinimo automobilių grupės įkūrėjas Henri Fordas prieš Antrąjį pasaulinį karą sakydavo, kad galite pasirinkti savo automobilio spalvą, kol ji yra juoda. Šiandien jogurto mėgėjas gali susipažinti su 280 produktų nuorodomis … Veiklos sektorius po kelių mėnesių džiugina ištisos savo rinkos dalys nauji naujosios ekonomikos žaidėjai.
Įmonėms savo strategijos apibrėžimas nuolat besikeičiančioje aplinkoje yra precedento neturintis sudėtingumas.
Vengimas rizikuoti priimant sprendimus
Susidūrę su šiuo sudėtingumu, neurologijos pažanga padeda mums geriau suprasti, kaip nusprendžia mūsų smegenys. Daugelis emocinių ar pažintinių šališkumų daro įtaką mūsų sprendimams mums nežinant: baimė rizikuoti, nuostoliai, tiesioginės naudos pervertinimas, polinkis į konformizmą, patvirtinimo šališkumas, paklusimas autoritetams … Vengimas rizikuoti yra ypač įdomus sprendimo požiūriu. . Šio mechanizmo tikslas yra skatinti rūšies išlikimą: mes esame atsargiausi savo protėvių palikuonys, patys neapdairiausi dažnai negyvename pakankamai ilgai, kad perduotų savo genus.
Kadangi sprendimas yra rizikingas, šis šališkumas gali sukurti tris sprendimų priėmėjų profilius įmonėse:
Sprendimų priėmėjas vengia: jis yra strutis, susidūręs su problemomis, kad nereikėtų apsispręsti, kaip jas išspręsti, yra linkęs deleguoti sunkius sprendimus kitiems, nereaguoja į bendradarbių, prašančių jį nuspręsti, prašymus … Toks požiūris gali pasiteisinti organizacijose, kuriose už riziką prisiimama daugiau nei laukimo, atitiktis yra labiau vertinama nei veiklos rezultatai.
Hiperkontroliuojantis sprendimų priėmėjas: norėdamas sumažinti klaidų riziką, jis siekia surinkti visą turimą informaciją šia tema, visų konsultacinių firmų rekomendacijas ir pan. Jis taip pat gali siekti kontroliuoti visus savo darbuotojų priimtus sprendimus, prašydamas juos patvirtinti. mikro sprendimai. Šio tipo sprendimų priėmėjai rizikuoja priimti teisingą sprendimą, bet per vėlai (pavyzdžiui, išleisdami gerą produktą, bet atsilieka nuo konkurentų) arba atgrasys nuo bet kokios iniciatyvos jų komandoje.
Impulsyvus sprendimų priėmėjas: Siekdamas sumažinti su sprendimų priėmimu susijusį stresą, jis skuba imtis veiksmų neskirdamas laiko nuomonėms rinkti ar žengti žingsnį atgal. Rizikuodami pakeliui suvokti, kad pasirinkta kryptis nėra teisinga ir kad turime grįžti atgal …
Suplanuokite grįžtamąjį ryšį
Siekdamos sumažinti rizikos vengimo šališkumo poveikį, įmonės ir ypač tos, kurių inovacijos yra pagrindinė problema, turi suteikti savo komandoms tikrą garantiją, kad turi teisę klysti, jei tai nėra savanoriška ar pasikartojanti. Žmogaus teisių gynėjai turi užtikrinti, kad veiklos rezultatai atsiperka labiau nei atitiktis, kad naujovės vertinamos labiau nei procedūrų laikymasis. Organizacijos sprendimų priėmimo kultūra perduodama vadovų mokymo programose, darbuotojų vertinimo kriterijuose, pasikartojančiose praktikose apmąstant pamokas, kurių galima pasimokyti iš mūsų patirties (vadovų seminaras „Mokykitės iš savo klaidų ir sėkmės“) “, Bendros plėtros sesijos, grįžtamasis ryšys po projekto, kliento pristatymas, biudžeto procesas ir kt.)
[Pastaba: ne tik nurodymas palankiai vertinti konformistinius rodiklius, bet ir turėtų būti išplėstas: kodėl žmogaus teisių gynėjai yra konformistiniai? ar jie tikrai? Ką jie turi padaryti, kad nustotų būti? Ar jie turi konkretų vadovo profilį? ir kt. Turime kreiptis į žmogiškųjų išteklių atstovus ir žmogiškųjų išteklių funkcijos specialistus]
Atsiliepimai apie patirtį yra naudojami tose srityse, kuriose dėl klaidų žūva žmonės (kariuomenė, oro transportas, chirurgija ir kt.). Jie leidžia mokytis iš patirties, pasinaudoti gerąja patirtimi, verbalizuoti santykių įtampą, kad jos neišsivystytų į konfliktus. Tačiau jie nėra pakankamai integruoti į kasdienę verslo praktiką arba yra prastai integruoti, kai reikia ieškoti, kas kaltas dėl klaidų, ar rašyti geros praktikos vadovus, kurie kaups dulkes lentynose. Amerikiečių psichologė Carol Dweck mano, kad vienas iš pagrindinių sėkmingo ugdymo kriterijų yra išmokyti vaiką suvokti klaidą kaip galimybę progresuoti. Kas būtų, jei tai taip pat būtų vienas iš pagrindinių kolektyvinės veiklos tarnybinės kultūros kriterijų?
Nadine Sciacca
Autorius - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca yra pranešėja, tarpininkė ir vykdomoji trenerė.
Ji paskelbė „Kaip priimti gerus sprendimus *“, kurią 2016 m. Vasario mėn. Išleido „Marabout“ ir yra „Kaip padaryti, kad mūsų emocijos taptų geriausiomis sąjungininkėmis“ ir „Aš pasirinkau pozityvų ugdymą“, bendraautorė.
Jo svetainė: www.mediation-cie.com
* Galima įsigyti iš mūsų partnerio „Amazon“
