„Geranoriškas“ yra paskutinė rekomendacija vadovui lauke - dirbti su jo komandomis. Dabar galite jį perskaityti visur. Tai yra. Bet ką ši rekomendacija suteikia naujo?
Tai mane tikrai intriguoja, nes per pastaruosius 10 metų valdymo vadovai pasiūlė daug rekomendacijų: vadovo vadovas, vadovo treneris, novatoriškas vadovas, bendradarbiaujantis vadovas … Paeiliui kvalifikacijų, apibūdinančių tuos pačius pagrindinius vadovybės principus, kurių tikimasi būti „ efektyvus “. Pagrindiniai žingsniai, skatinantys darbuotojų laimę ir gerovę, išlaisvinti įmonę nuo organizacinių pančių ir praleisti konstruktyvią energiją:
- Suteikite prasmę bendrai ir kiekvieno komandos nario misijai
- Visų veiksmų rėmimas neskatinant savarankiškumo
- Suteikite teisę klysti, kad būtų galima iniciatyva ir kūrybiškumas
- Pažinkite visus savo įgūdžiais ir pasididžiavimu
- Vykdykite judesį, parodykite pavyzdį ir vadovaukitės
Atrodo, jei neklystu, kad šie principai taip pat yra tie, kuriuos palaiko dabartinė idėja „tvarkytis su gerumu“.
Taigi po „lyderio“, „trenerio“, „novatoriško“, „bendradarbiaujančio“ pridėkime „geranorišką“. Siekiant modernizuoti koncepciją, įvedama nauja dimensija: empatija. Tai raktas, alyva, kuri neleidžia pasukti krumpliaračio. Todėl vadovas turi būti empatiškas, ty sugebėti suprojektuoti save į kito emocijas. Nei užuojauta, nei užuojauta, šis sugebėjimas nebūtų charakterio bruožas, leidžiantis geriau suprasti žmones, būti konstruktyvus ir de facto efektyviau valdyti.
Sofizmas, kad visa tai?
Man kyla pagunda pasakyti „taip“.
Žinoma, popieriuje argumentai yra įtikinami: kadangi ji jaučia savo vadovo geranoriškumą jos atžvilgiu, žmogus, kuris jaučiasi ramus ir pasitikintis savimi, randa prasmę savo kasdieniniame įnaše į darbą, greičiausiai bus produktyvesnis.
Bet man įdomu:
Pristatomi principai, iliustruojantys, kas yra „geranoriškas“ vadovas, nėra naujiena: kodėl tada norima reikalauti, užmaskuojant akivaizdžiai bejėgį receptą, pagal dorą žodyną? Yra problema …
Prisiminkime posakį, brangų Palo Alto mokyklos sukurtam sisteminiam požiūriui „visada daugiau to paties (kuris neveikia) sukuria tuos pačius efektus (kuris nebeveikia …)“.
O kas, jei problema būtų sprendimas…? Šis sprendimas, kurį sudaro noras aprengti vadovą kostiumu, kuris greitai išeis iš mados ir taip sutelks dėmesį tik į vieną sistemos galą. Vadovas prisiimtų visą atsakomybę už komandų efektyvumą ir įtraukimą …? pamiršti - atsisakyti? - taip atsižvelgiama į visus elementus. Vadovas yra transmisijos diržas: todėl jis perduoda tai, ko iš jo prašoma.
Pastarųjų 5/6 metų valdymo naujienos mus bombardavo pavyzdžiais, kurie, priklausomai nuo mados, iliustruoja sėkmingus, vadinamuosius „sutrikdančius“ valdymo tipus. Beveik visada tas pats: FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Šie pavyzdžiai, kurie neabejotinai verčia susižavėti, visų pirma rodo, kad, kad ir koks būtų pasirinkto valdymo tipo (bendradarbiaujančio, novatoriško, lyderio ir pan.) Tipas, impulsą pirmiausia suteikia vadovybė. Jo tvarumas slypi energijos, kurią šis departamentas panaudoja savo verslo planui apginti, priešingai: komandos, vadovų linijos, klientai, paslaugų teikėjai, akcininkai … Nėra priešingo pavyzdžio, paneigiančio šį pastebėjimą.
Vadovui nuolatinės ekonominės veiklos paieškos yra daugiau nei pagirtinos: tai vienintelis įmonės tikslas. Jei šis našumas priklauso nuo kiekvieno našumo, pasikeitus standartams, gairėms, prieigai prie informacijos darbe reikia tobulėti vadovybei. Jau seniai vadovas nebe tas, kuris žino „geriau už savo komandą“: jis turi save pozicionuoti kitaip. Jis turi prisitaikyti prie situacijų sudėtingumo (perkeltos hierarchijos, naujos darbo priemonės ir kt.), Kartais sudėtingų tikslų, reikalaujančių mokėti derėtis visais lygmenimis, išsakytų prieštaravimų (savo komandos, paslaugų teikėjų ir pan.). Štai kodėl šiandien neįmanoma išlaikyti vadovybės, pagrįstos vien tik lauko vadovo geranoriškumu ir geranoriškumu. Turime veikti globaliau.
Prancūzijoje aišku, kad, išskyrus kelias išimtis, valdymas dažniausiai yra linijinis, todėl vadovo vaidmuo sumažėja iki kontrolės ir ataskaitų teikimo.
Išvada: deja, aiškus teiginys metaforos pavidalu … Klasikiniai valdymo modeliai akivaizdžiai trūkinėja.
Seno takelažo nusidėvėjęs korpusas nebegali būti patenkintas glaisto smūgiais, kad būtų užplombuoti pažeidimai: valtis bus sudaužyta neorganizavus tikros dangos. Ir visas vadovų geranoriškumas nieko nepakeis.
„Išgyvenusios rūšys nėra stipriausios ir ne pačios protingiausios, bet geriausiai prisitaikančios prie pokyčių“
Darvino pastebėjimas, kuris, man atrodo, galiausiai taikomas verslui …
Taigi galbūt Isaacas Getzas nukreipia mus teisingu keliu? Jo garsioji knyga „Liberté et cie, Kai darbuotojų laisvė daro bendroves laimingas“ ir patvirtinantys įrodymai rodo, kad ekonominiai ir žmogiškieji rezultatai yra glaudžiai susiję su vyrų verslo plano laikymusi. Ir stiprybės, kurią suteikė bendroji vadovybė nenutrūkstamai remdama šį projektą.
Pirmasis žingsnis „išlaisvinant“ verslą … Isaacas Guetzas siūlo: „Nustokite kalbėti ir pradėkite klausytis“…
O kas, jei šiek tiek daugiau klausytume vadovų … kas tada labiau klausytų darbuotojų?
apie autorių
ne
Catherine BARBON
„Excamino SAS“ įkūrėjas nuo 1999 m.
„Gymnase du Management“ („Excamino SAS“ prekės ženklas) įkūrėjas / generalinis direktorius nuo 2010 m.
Lektorius nuo 2001 m
* Paryžiaus universitetas-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Cachano aukštosios normaliosios mokyklos doktorantūros mokykla
* Paryžiaus X Nanterre universiteto doktorantūros mokykla
Jo profesionali svetainė: http://www.gymnasedumanagement.com/
