Tikėjimo krizė?
Prancūzijoje tai įgyvendino 8 iš 10 įmonių (CAS pastaba * 2011)
85% vadovų mano, kad šis susitikimas yra naudingas dėl jo poveikio darbuotojams . (Journal du Management survey **)
o darbuotojai yra reiklūs, pasiryžę užtikrinti, kad jų indėlis ir talentai būtų tinkamai pripažinti.
Tada būtų galima tikėtis vieningos nuomonės apie šios priemonės naudą, kuri leidžia vadovybei objektyviai vertinti įmonės veiklą ir nustatyti tikslus, žmogiškųjų išteklių valdytojui priimti sprendimus dėl žmogiškųjų išteklių politikos ir atlyginimų, o vadovams - tobulinti įgūdžius. jos komandos.
Tačiau realybė atrodo mišri . Dalis, tikrai minimali bendrovių dalis, metinis interviu nebūtų suvokiamas kaip ryšys tarp komandų. Dar blogiau, tam tikrose situacijose tai netgi sukeltų priešingą efektą, sukuriantį didelį nepasitikėjimą.
Apklausos, kai jas kirto, stebina. Tiesą sakant, ką suprasti, kai skaitome tai:
- - 46% darbuotojų po vertinimo pokalbio mano, kad jų indėlio į darbą vertė nepripažįstama (CAS 2011 analizės pastaba *).
- - 30% vertinamųjų pokalbių labai sumažina darbuotojų našumą (prof. Kuglerio ir Denisi tyrimas *)
- - tačiau 91% vadovų mano, kad pokalbių metu skatina ir parodo pripažinimo ženklus (IAE Lyon 2010 tyrimas *)
Atbaidanti realybė vadovams, kurie nepaisant savęs įkūnija visus darbuotojų lūkesčius ir viltis pokalbio metu. Jie tai gerai žino, nes 58% bijo demotyvuoti, sprendžiant neigiamus dalykus, o 36% stengiasi sukurti pasitikėjimo atmosferą („Journal du Management“ tyrimas).
Skepticizmo sprendimas: pokalbio vadovo iššūkis
Šiose įmonėse, kuriose po truputį visi praranda tikėjimą konstruktyvaus vertinimo interviu nauda, vadovai yra linkę šį pratimą laikyti „grynu žmogiškųjų išteklių įrankiu“, nes mano, kad neturi galimybių manevruoti. Kas lieka tiesa kai kuriuose dalykuose, pavyzdžiui, …
- paties mokslininkų vertinimo principo kvestionavimas - psichiatrai ir sociologai, įskaitant garsųjį Christophe Dejours. Jiems vertinimas yra neišspręstų teorinių ir techninių sunkumų šaltinis. Tiesą sakant, tai yra kančios šaltinis. Pasiūlymai, kuriems pritarė CAS *: „pats individualių veiklos rezultatų vertinimo principas skatintų darbuotojų konkurencijos atmosferą, […] kuri galėtų pakenkti jų psichinei pusiausvyrai. […] Ypač kai jis naudojamas ir klasifikuoti darbuotojus, turinčius panašias pareigas ir darbo sąlygas, išdėstant juos veiklos rezultatų skalėje “.
- kartais sudėtingų priežiūros atramų naudojimas , yra toks didelis, kad jį patvirtina naudojimo instrukcijos, reikalaujantis daug laiko reikalaujantis paruošimas ir bauginantis puodelis (tik 61% vadovų ten praleidžia daugiau nei 30 minučių (Journal du Management).
- nustatytų kiekybinių kriterijų peržiūra , daugelis, kurie retai būna vieningi dėl to, kad ne visada matuoja kasdienio gyvenimo tikrovę subtilesnę už matematinę lygtį.
- neaiškumų, kartais dėl abejotinų elgesio kriterijų iki to, kad paskatino dideles grupes paduoti į teismą jų CHST ar profsąjungos atstovai. Pavyzdžiui: „rodo norą ir aistrą siekti rezultatų, rodo šilumą ir empatiją santykiuose, elgiasi drąsiai“. CAS * smerkia šiuos nukrypimus, kai riba tarp elgesio ir asmenybės yra per plona, ir iš tikrųjų daro kriterijų netinkamą ne tik pavojingą psichinei sveikatai.
- priežiūros ir naudojimo skaidrumo trūkumas s, pasmerkta ANACT (2012). Nesupratimas apie pokalbio rezultatus skatina gandus ir nusivylimą: pavyzdžiui, gandai apie kvotas, pagal kurias darbuotojai suskirstomi pagal kategorijas, siekiant apriboti karjerą ar padidinti. Taip pat nusivylimas „šiaip ar taip, aš niekada negaunu norimo mokymo, aš jo prašiau 3 kartus“.
- verslo kontekstas: struktūrinė organizacija, dabartiniai įvykiai, bendravimo įpročiai ir bendra atmosfera gali būti streso veiksniai, turintys įtakos darbuotojo suvokimui.
Tiek daug konjunktūrinių punktų, su kuriais vadovas turi susidoroti interviu metu, susidūręs su paklausiu darbuotoju, bet skeptišku ar net „budinčiu“; tiek jis mano, kad šis interviu gali atrodyti kaip smulkintuvas, o jo rezultatas - neteisybė.
Kokia laikysena vadybininkui?
Įtikinkite savo darbuotoją norėdami atkurti priežiūros dorybes? Jis rizikuotų išsekinti …
Pažadėti „neįmanoma“? "Pažiūrėsiu, ką galiu padaryti" ? Jis rizikuoja baigti nesulaukti iš savo hierarchijos ar personalo skyriaus, dar labiau pabrėždamas darbuotojo nusivylimą.
Pasiduoti pagaliau, atlikdamas interviu „dėl principo“? Tada tai patvirtina darbuotojo mintį, kad jis mažai vertinamas.
Valdymo veiksmas, net ir esant nežinomybei.
Taigi, jei pati sistema, vertinimo pokalbio procesas yra kritikuojamas, tai neišvengiama vadovui. Jis gali padaryti kažką naudingo, sutelkdamas dėmesį į tai, kad darbuotojui suteiktų tai, ko jis tikisi: pripažinimą, individualų kiekvienam.
Žinoma, jo talentų ir įgūdžių pripažinimas, bet ir tai, kas viršija tai, kas paprastai neįvertinama: pastangas pasiekti tikslą, „gudrybes“, skirtas sunkumams įveikti, patirtas nesėkmes ir jų pamokas. ..
Tada kreipkitės į subtilesnį ir intymesnį jo pozicijos suvokimo, jo indėlio lauką, sutikdami su juo aptarti baimes, abejones, nepasitenkinimo ir pasitenkinimo priežastis.
Skirkite laiko apeiti jo viziją apie darbą, pasaulį ir prasmę, kurią jis galiausiai suteikia savo profesiniam gyvenimui.
Su juo ištirti, kas jį motyvuoja, o jei niekas nemotyvuoja, kas paskatins jį tinkamai eiti savo pareigas. Ir įsipareigokite tik tai, kas priklauso jos kompetencijai.
Sakysite nerealu?
Gali būti, kad darbuotojas išeina iš pokalbio taip pat įtariai dėl sistemos. Vis dėlto vadovo nuoširdumas ir intelektinis sąžiningumas gali tapti dėmesio verto pasitikėjimo šaltiniu. Skeptiškiausiems bendradarbiams kaip priežastis žinoti „kam dirbti“. Ir tai būtų valdymo aktas: net audros metu išsaugoti santykių su savo darbuotoju kokybę.
Šaltiniai
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- individualus-metinis-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-assessmentations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
apie autorių
ne 
Catherine BARBON
„Excamino SAS“ įkūrėjas nuo 1999 m.
„Gymnase du Management“ („Excamino SAS“ prekės ženklas) įkūrėjas / generalinis direktorius nuo 2010 m.
Lektorius nuo 2001 m
* Paryžiaus universitetas-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Cachano aukštosios normaliosios mokyklos doktorantūros mokykla
* Paryžiaus X Nanterre universiteto doktorantūros mokykla
Jo profesionali svetainė: http://www.gymnasedumanagement.com/
